「働かないリーダーが会社を変える」ミドル世代のエンジニアに求められるマネジメントの極意

メンバーに仕事を任せたら何かしらの問題が発生することを想定したうえで、「その問題と向き合うこと」がリーダーの仕事だと思うんです。 自分の意図や目的に沿った仕事を100％遂行してくれる人はほぼいません。その前提をまずは心得ておくことですね。そのうえで、ティーチングやコーチングなどのスキルを使いながらメンバーをうまくマネジメントしていくことが、リーダーに期待される役割だと考えます。

まずは仲間を信じることですね。そして、自分の弱さを認めること。自分一人ではできないことがたくさんあるという事実を知っておくことが大切ですね。

「自分は自分、部下は部下」と切り分けて考えることが必要だと思うんです。「部下が自分のことを信用していないように見えるから、自分も部下を信用しない」というのはリーダーとしてNGです。 相手がどうであろうと、まずは自分がやるべきことをやらなければ組織は変わらないですね。たしかに一朝一夕にできることではないですが、リーダーに求められるのはあきらめずにやりつづけること。それが上に立つ者の責任でもあると感じています。

リーダー自身が“あるべき姿勢”を見せることです。たとえば、メンバーに「自分で考える習慣を付けてほしい」「ビジョンを持ってほしい」などと願うのであれば、自分がまずそうした行動を取る必要があるのではないでしょうか。

エンジニアの方はロジカルな方が多いので、コミュニケーションがライトになりがち。成果や方法、仕組みなどの数字で表されるもので仕事を進めるケースが目立ちます。もちろんそれらも大事なのですが、なかには人間的な関わりやプロセスでの評価を求めている人もいるわけですよね。

まずは「相手の価値観を許容する」ことですね。自分と相手は完全に理解し合えない存在であることを認識すること。言葉にすると当たり前のように感じられるのですが、その認識の深度を深めることが大切です。それができると、“相手のせいにする”というプロセスが生まれず、丁寧なコミュニケーションを取ろうというふうに意識が変わります。

そして「許容する」ことに加え、「実行する」力も必要ですよね。お互いに理解し合えない存在だという状況のなかでも、一歩踏み出して実行していく力。さらに実行していく過程で生じる問題に対し、「あきらめずに解決していく」姿勢なども“働かないリーダー”に求められる部分だと思います。

いましたね。私が所属していた1社目の会社の上司が、まさに理想的な上司でした。当時の課長は常に、「君がそれでいいと思うなら、まずやってみたらいいよ」と言ってくれました。また、「上司の考えが正解とは限らないのだから、自分の考え方を尊重してお客さんと接してほしい。ただ何かあったときに私が責任を取るよ」という後押しをしてくれたのです。その姿勢がとてもかっこいいなと思いましたし、私を信じて任せてくれているのだと感じ、より責任感をもって仕事に取り組まなければと鼓舞された記憶があります。

また部長は社内でもかなり立場が上の方だったのですが、2～3年目の私が作った資料に対し、依頼をせずとも3時間くらいかけてレビューをしてくれたんですね。「自分のために時間を使ってくれた」ことにとても感謝の気持ちが湧きましたし、その期待に応えたいという思いに駆られるようになりました。

そうですね。「言葉」はある意味、あとから付いてくるものだと思います。メンバーに対してどのような言葉をかけようかと悩む前に、まずはどういう姿勢で接するべきかと考えることが大事なのではないでしょうか。

気を配るというよりも、やはりコミュニケーションを取ることが大事なのではないかと思います。メンバーの小さな変化に気づくためには、お互いが本音で話せる関係になっていることが大事ですよね。先ほどもお話ししたように、自分自身がメンバーに対してオープンになることで、相手も自分に対して心を開きやすくなるはずです。

些細なことかもしれないですが、たとえばこちらの依頼に対して「わかりました」と返答する際にいつもよりも間があったり、いつも前向きに取り組んでいる仕事が急に楽しくなさそうになったり、またいつもよりも発言の量が減ったり発言内容が変わったりということがあれば、一つのサインになるかと思います。“いつもと違う”点に気づくことですね。

そうですね。私の経験上でも普段からきちんとコミュニケーションが図れているメンバーが、想定していなかったような行動を取るということはなかったですね。場合によっては他のメンバーの協力も得ながら、一人ひとりと向き合い、コミュニケーションを取っていくことが求められるかと思います。

たとえば自分がたくさん仕事を抱えていてメンバーに任せなければならない状況のときに、いきなり任せるのではなく、「相手の許可を得る」ということを実践していました。具体的には、「自分は今こういう状況だから、一回全部任せていい？何か問題があったときには私が助けるから、協力してもらえるかな？」といったコミュニケーションを行っていました。

あとはリーダー自身がチームのビジョンや行動指針を明確にすることも大切だと思います。私があるプロジェクトのリーダーを務めていた際、一貫して「この仕事はお客さんの不安解消につながるのか？」という軸で仕事を進めることをメンバーと共有していました。たとえばどうしても予定外の業務が発生してしまう場合にも、「お客さんの不安を解消するための仕事なのか」という目的と照らし合わせることで、メンバーの意識や取り組み方が変わってきます。リーダーとしてどういう思いで仕事をしているのかということを、言動と行動で示しつづけることが必要だと考えています。

ケースバイケースですね。最初から明確に決める場合もあれば、プロジェクトを進めていくなかで決まっていくものもあります。たとえばそのプロジェクトが長期間の仕事であれば品質重視の方向で動きますし、AIやVRなど世の中のトレンドになるようなものを扱う場合は品質よりもスピード感やスケジュールを優先します。プロジェクトの内容や顧客の方針によっても優先度が変わってきますので、お客さんも含めて関わるメンバーみなが納得する方針を決めて動いていくことが重要かと思います。

そうですね。まさに意識しているか否かということが、チームビルディングにも大きな差を生み出すと思います。リーダー自身のなかで正解を持っておくことが前提ではありますが、最初から「これはできない、無理だ」といった思考に陥ってしまうのは望ましくないですね。私自身も、できるかできないかという考えは一旦置いておいて、メンバーと一緒に「あるべき姿はなんだろう」「あるべき姿を踏まえてどこができないのかを考えてみよう」というミーティングを行うことが多かったです。

特にエンジニアリング業務においては、一人で成し遂げられる仕事はほとんどありません。ぜひリーダーとして、チームで成果を出すことの楽しさを味わってほしいですね。その楽しさの先には、リーダーにしか得られない達成感がありますし、“感謝すること”の本質的な意味を実感することができるはずです。最初から「できない、無理だ」と決めつけてしまうのではなく、前向きにチャレンジをしてみてもらいたいですね。