エンジニア人材が不足している中で、世界中の優秀なエンジニアを採用したいというのが動機として大きかったように思います。「日本語が喋れない」という理由で優秀な海外エンジニアの採用を諦めなくてはいけないのは、残念に思っていました。

また、現在のマネーフォワードは日本国内向けのプロダクトしかありませんが、エンジニア組織が英語化することで、将来的にグローバルのマーケットにプロダクトを出していく布石にもなります。こういった可能性も考慮して、英語化の取り組みはとても前向きな活動だと捉えました。

業務が英語メインで行われている状態の部署・チームであることが、最終的に目指すところです。業務とは、開発の業務や面談・会議などのコミュニケーション、チャットなどのテキストコミュニケーションを想定しています。

当初の予定よりも順調に進んでいます。英語化の完了した部署は現在、チーム内でのコミュニケーションやドキュメンテーションは英語で行っています。一方で、セールスやカスタマーサービスなど、エンジニア以外の組織は英語化対象ではないため、そういった部署とのコミュニケーションは基本的に日本語で行なっています。

エンジニア組織内でも日本人同士で日本人しかいない中でのコミュニケーションは日本語です。ただ、議論をした結果の決定事項やその理由は、必ず英語のドキュメントで残して共有するようにしています。

目標は随時アップデートを重ねているのですが、最初に設定した目標は、読み書きができるという観点でTOEIC700点、英語でMTGができるという観点でPROGOS（プロゴス）B1（※1）以上です。マネージャーはメンバーをマネジメントするにあたって、単に会話ができるだけでなく、細かいニュアンスを汲み取ったり正しい表現だったりを使う必要があるため、一つ上のランクのPROGOSのB1 High以上を指標にしました。

全員で一気に英語化を進めると混乱が大きく非効率ですから、段階を追うことになりました。1年目は私が所属するCTO室をはじめとする2〜3チームが先行して英語化を実施しています。そして、それらのチームでのGoodプラクティス・Badプラクティスなどのノウハウを活かして、英語化の範囲を順次拡大。2年目の対象チームは予定よりも前倒しで範囲を拡大できているので、非常に順調に英語化を進められました。

TOEICやPROGOSの基準を設けてはいたのですが、コミュニケーションの本質は自分の思っていることや考えていることを、正しく相手に伝えることだと思います。ですから、難しい英語の表現や、ネイティブの発音を必ずしも目指さなくても良いということは最初に認識をそろえました。「グロービッシュ」と呼ばれる、簡単な単語を使った、短文でのコミュニケーションを使うことを大前提にしています。

CTO直轄の部署で、全社横断の技術的なサポートや共通サービスを提供しているチームだったからです。日本語を絶対的に使用しなければいけない各プロダクトのチームより英語化がしやすかったのが大きな理由です。

まず翌年のグローバル採用で入社する新卒の人材について、日本語が話せないNon-Japanese（外国籍）のメンバーが各チームに必ず1名入ることが決定していました。

また、2022年11月からCTO室の室長として新しくベトナム人の方が着任することも。室長は英語とベトナム語しか話せません。そのため英語を学ぶ必然性が生まれるのです。英語が喋れないと新卒メンバーの受け入れができず、室長と面談も報告もできないですから、チームのメンバーは非常にモチベーション高く学ぶことができました。

はい。まずは部長・マネージャーが先行して英語研修を始め、4月以降はメンバーも順次研修を始めていきました。

研修中の英語学習は業務時間内に1日3時間まで許可されています。それに伴う業務調整も行われていましたので、みんなが納得感を持って英語の学習を進められていたと思います。もちろん個人によってモチベーションの差異はありますし、日本語でしか仕事をしたことがないから不安だという声もありました。

まず英語化の意義を正しく理解してもらうということが重要なので、わかりやすく伝えるようにしていました。中出からのメッセージにもありましたが、英語で仕事ができるようになることで、グローバルレベルで評価されるエンジニアになれる、自分の市場価値が上がる、ということを話していました。

また、元々英語が公用語の組織ではなく、日本語で仕事をしていた組織から英語で仕事をする組織に変革するというのは、ものすごく貴重な経験ではないかと。こんな一大ミッションを乗り越えられたら、自分のスキルが磨かれるのはもちろん、海外の優秀な人材と一緒に働きながらより一層高いレベルの仕事ができるはずということもお伝えしました。

色々と工夫が必要でした。私たちのチームにはバイリンガルの外国籍メンバーがいたのですが、当時はまだ新人で、エンジニアとしての知識は少なかったんです。

一方、日本人の我々はエンジニアの知識はあるけれど、英語は初心者でした。英語を研修で学んだからといっていきなり業務を英語化することは難しいので、まずは業務を洗い出し、チャットやGitHubでのイシュー作成など読み書きが必要な業務、ミーティングなど会話が必要な業務を整理しました。

英語化の優先順位をつけるためです。チャットなど非同期のコミュニケーションは、調べたり翻訳ツールを使用したりしながら書けるため、英語化しやすい。余裕を持った準備期間で、室長が着任する3~4か月前からドキュメンテーションの英語化を始めました。

ええ、1・2か月経つと、徐々に読み書きには慣れていきました。英語化したばかりの頃はもちろん業務のスピードが落ちるわけですが、日常的に使うことで英語能力が向上したり、翻訳ツールの使い方にも慣れてくるので、業務の効率が良くなっていきましたね。

その後、ミーティングの英語化を始めましたが、ここが1番メンバーみんなの心理的ハードルが高かったです。流暢に喋れないし、言われたことを聞き取れるかどうか自信がないという声が多くて。当初は室長着任の1ヶ月前からミーティングの英語化を行う予定でしたが、慣れるために予定を早めて2ヶ月前から始めることにしました。

当初、ミーティングに時間がかかってしまうと思ったのですが、ものすごく早くミーティングが終わってしまったんです。なぜかというと、みんな発言をしなくなってしまったから。自分が喋ることに精一杯で、他のメンバーが話していることを聞いている余裕がなくなってしまいました。ミーティングなのにみんなが一方通行に話すだけで、まだ研修が追いついていないメンバーは聞き取れていないこともありました。そのため、情報がロストしてしまったり、突っ込むべきところで突っ込まれず、方向修正されずにプロジェクトが進んでしまったり、多くの課題が起きました。

まずメンバーと、ミーティングの時間が短くなっていること、ミーティングの本質的な意味が損なわれていることに対する課題意識を共有しました。当時は個人によってリスニング・スピーキングのレベル差が大きかったので、議事録やアジェンダを用意し、聞き取れなくてもそのドキュメントを読んだり、翻訳ツールを使ったりすることで、内容に追いつけるようにしました。結果的に、議事録が残ることでコミュニケーションロスが減り、伝わっていなかったということもなくなったので、業務の質を向上できたと感じています。

そうですね。室長が着任する前にこういった改善を行うことができました。朝会やレビュー会は定型的な進行が決まっているので、そこで使えるフレーズ集も作成しました。会議の入り方や意見の聞き方、訂正したい時など、会議で使えるフレーズを英語ができるメンバーと話し合いながら準備しました。フレーズ集があると、フレーズ集の中から選びながらでも話すことができるので、一律のレベルまで底上げすることに役立ったと思います。

2~30名のメンバーを見ていて感じるのは、単純に学習の累積時間がものを言うということです。学習時間が多い人は、やはりそれだけ伸びています。また、大切なのは、今の自分に合わせた内容を学ぶこと。単語力が全くない人が難しい文章を読もうとしても読めないので、まずは単語から覚える必要がありますよね。そういった自分のレベルを理解し、それに合わせた学習を行うこともポイントではないかと思います。

エンジニア組織の公用語英語化に向けた専門チームが社内におりまして、彼らが英語力のレベルに合わせたプログラムを提供してくれました。3年の間でもどのトレーニングに効果があるかを検証しながら、プログラムをブラッシュアップし続けてくれています。

基本的な英語力がとても大事だと思います。TOEICの700点が取れるぐらいまでに出てくるような基本的な単語はみんな理解して、使いこなせるようになるべきではないでしょうか。逆にそれ以上の複雑な表現を無理にカッコつけて使う必要はない。相手に伝わらなかったら意味がないので、シンプルな英語、「グロービッシュ」を使うというマインドは、全員で共有しています。

「チームを動かすIT英語実践マニュアル」は非常におすすめです。IT業界でよくある、ミーティングやディスカッション、1on1、オリエンテーションなどのシーンに合わせてケーススタディ的に英語がトレーニングできるようになっています。

もう1冊おすすめなのが、「日本人がはまりがちな英語の落し穴〜自然な英語へのA to Z〜」です。私はマネジメント職なので、メンバーの英語の細かいニュアンスを理解するために本書で勉強しました。Wishとhopeの違いなど、単語におけるニュアンスの違いを解説してくれているので、英語の深い理解に繋がったと感じています。

英語を使うことによって、今まで仕事をする機会がなかった非日本語メンバーと仕事をする機会が莫大に増えたと思います。それによって英語を使う時間がどんどん増えていくので、自分の英語力の向上も感じます。

もちろんまだ、日本語を使っているチームとのコミュニケーションが日本語になってしまうなど、さまざまな課題が残っています。ただ、マネーフォワードには相手にリスペクトを持ってコミュニケーションを取ろうとするカルチャーがあります。それが後押しして、分かりやすいグロービッシュを使ったり、英語に慣れていない人にはゆっくり話したり、前向きに課題をクリアしようとすることができていると感じます。

そうですね、私は特にマネージャーなのでそれぞれのメンバーとの1on1や面談を通して、文化の違いや考え方の違いを実感します。日本の価値観だけで話をしていると理解できなかった相手の本心や、国民性による違いもあるので「だったらこういうふうに説明しないと正しく伝わらないな」と気づかされることも多いです。

はい。印象的だったのは、英語が得意なメンバーの変化です。これまでは英語が得意な方にも日本語で仕事をしてもらっていたので、中には口数が少なく、積極性が足りないと感じていた人がいました。しかし私たちも同じ立場に立ってみると、慣れない英語で喋るのはどれだけ発言しにくいかと身をもって感じることができました。

そして、英語化された後は、そのメンバーが非常に喋るようになったんです。積極性が足りないのではなく、日本語がボトルネックになっていたのだと気づきました。世界系に見れば日本語より英語に慣れている人の方が多いですから、我々が英語に慣れれば、全体としてのコミュニケーションのボトルネックはなくなっていくし、裾野も広がっていくんじゃないかなというふうに思っています。

海外でお仕事をするというような話も、今は臆せずにやれると思います。また、入社いただく海外の人材に対しては、社内では「グロービッシュ」を使いたいということをしっかり説明するようにしています。ですから、面接のときに私でも理解できるスピードや内容で質問に答えてくれるかどうかを見ていて、相手に伝わるコミュニケーションに配慮ができる方を採用したいと考えています。

マネーフォワードは日本国内の拠点だけじゃなく、ベトナムとインドにも拠点があり、それぞれ規模を拡大しています。エンジニア組織を英語化することによって、海外拠点とのコミュニケーションもよりスムーズになり、海外展開への敷居がどんどん下がってくるのではないかと。ゆくゆくは海外向けのプロダクトを作っていくことも、より現実味を帯びてきます。今後のさらなる成長に向けて、新たなメンバーと一緒にチャレンジを続けていきたいと思います。